Aan de slag met het Handboek SOM 2.0!

Professioneel belangenmanagement is ontzettend belangrijk voor het welslagen van projecten. Om het professionele belangenmanagement verder te ontwikkelen, heeft Marc Wesselink het Handboek Strategisch Omgevingsmanagement 2.0 uitgebracht. In deze aflevering vertelt hij hoe het denken over de mutual gains theory de laatste jaren nog verder is uitgewerkt, hoe intern stakeholdermanagement een steeds groter belang krijgt en daagt hij omgevingsprofessionals uit om nog verder te groeien in hun vakgebied.

‍

In de aflevering wordt gerefereerd aan de SOM cirkel:

‍

Transcript aflevering:

Carlijn: Welkom bij een nieuwe aflevering van Omgevingsmanagement, de podcast. Mijn naam is Carlijn Bergshoeff en mijn gast van vandaag is Marc Wesselink. Welkom, Marc!

Marc: Ja, dank je wel, Carlijn. Echt heel erg fijn om hier te zijn.

Carlijn: Ja, wil je wat meer vertellen over jezelf?

Marc: Ja, wat er te vertellen valt: Ik zit een jaar of 35 in het vak van wat we vertegenwoordig omgevingsmanagement noemen. Ik ben groot geworden in de tachtiger jaren. Dat was de tijd van Chernobyl, van zure regen, van heel veel politieke spanning, zoals dat nu eigenlijk ook is, en dat heeft mij wel een beetje gemaakt en gevormd. Dus ik ben iemand die graag als milieukundige af wilde studeren, maar die opleiding bestond nog niet. Ik ben toen in de strijd terechtgekomen tussen twee hoogleraren in Nijmegen die samen milieukunde moesten gaan vormgeven in een curriculum, maar - zeg maar - een rare mengvorm van vakken. En in die tijd ben ik er wel achtergekomen dat ik het technische milieu veel minder interessant vond dan eigenlijk de vraag over "Maar hoe kunnen we dat people, planet, profit nou met elkaar een goede invulling geven?", zodat het eigenlijk goed is voor alles en voor iedereen. Dus dat heeft mij toen al wel gegrepen en ik ben vrij snel daarna in contact gekomen met mensen uit Amerika die naar Nederland waren gehaald, omdat in Nederland het milieubeleid vorm moest worden gegeven. Ik werd als adviseur aan een team van de minister toegevoegd en heb daar mogen helpen en heb kennisgemaakt met het mutual gains gedachtegoed. Dat uitgebouwd...

Carlijn: En toen is het zaadje geplant?

Marc: Zeker, zeker, zeker, ik ben een geëngageerd mens. Mijn honger en mijn drive is dat ik echt vind dat in Nederland te veel maatschappelijke opgaven leiden aan professioneel belangenmanagement en dat daarom de aanpak van die opgaven te veel tijd kosten, te veel geld kosten en een hoop maatschappelijke frustratie opleveren. En dat is niet oké. Dat kan en dat moet anders en daar probeer ik een bijdrage aan te leveren.

Carlijn: Ja, daar heb je natuurlijk twaalf jaar geleden een bijdrage aan geleverd al. De eerste, of tenminste, ja, dat was ook een samenvatting van heel veel werk dat al was verricht, denk ik, maar toen is je eerste boek uitgekomen: Handboek Strategisch Omgevingsmanagement. Nu, twaalf jaar later - en dat is eigenlijk de directe aanleiding dat we hier zitten - heb je Handboek 2.0 geschreven.

Marc: Ja, saaie titel, hè.

Carlijn: Nou ja, of consistent, zo kan je het ook zeggen. Ik zou het niet zo heel streng zijn voor mezelf als ik 400 pagina's aan gewoon wel echt een goed verhaal heb neergezet.

Marc: Ja, ik hoop dat het een goed verhaal is. Ik ben wel blij met wat er ligt uiteindelijk. Ik vond dat echt zo spannend om dat uiteindelijk te doen, maar ik vond ook echt wel gewoon dat het nodig was. Er zitten echt een paar boodschappen in waarvan ik zo blij ben dat ik ze heb opgeschreven.

Carlijn: Wat is de boodschap waar je het meest blij mee bent dat je die hebt opgeschreven?

Marc: Nou, als ik het even vergelijk met het vorige boek, want ik zag ook op LinkedIn dat er vragen waren van: Waarom dan dit nieuwe boek? Het eerste boek had ik echt zoiets van: Als we die maatschappelijke uitdagingen waar we nu voor staan, bekijken - en of het nou gaat om een bouwproject of energietransitie of aardbevingen of inclusie achtige opgave - zullen we echt veel beter naar de belangen van mensen moeten kijken en mensen moeten klaarstomen om tot oplossingen te komen die voor iedereen uiteindelijk goed zijn. En van dat verhaal vond ik eigenlijk dat dat methodisch gezien in het eerste boek wel geschreven is. Ik geloof dat we mensen vooral handelingsperspectief moeten geven, maar ook uit moeten leggen vanuit welke visie we dat eigenlijk moeten doen. Die combinatie, visie en handelingsperspectief, die zat in het eerste boek. Dat ging vooral over belangen en dat zit in het tweede boek ook wel weer. Maar wat er nieuw is in dit boek, is dat ik eigenlijk - en daar ben ik misschien wel het meest trots op - "mutual gains" heb opgerekt. De mutual gains gedachte heeft best een redelijke plek gekregen in Nederland, maar gaat eigenlijk vooral over hoe belangen werken en wat we eigenlijk merken. In heel veel van onze opgave is het zo dat, ondanks het feit dat de professionals met belangen aan het omgaan zijn, of in ieder geval in onze omgevingsmanagement projecten, dat de samenleving nog gefrustreerder lijkt dan dat die twaalf jaar geleden was. Dat dingen nog langer duren, dat we elkaar op social media inmiddels de schedel inslaan voor eigenlijk niets, dat mensen niet meer durven te zeggen wat ze er uiteindelijk van vinden of te makkelijk durven te zeggen wat ze er eigenlijk van vinden. En dat maakt ons werk gewoon heel erg ingewikkeld. Dus ik had zoiets van: De mutual gains gedachte is zo waardevol, maar sneeuwt een beetje onder, omdat we eigenlijk niet goed weten hoe mutual gains zich nou verhoudt tot een hele gespannen situatie in de samenleving of tussen een groep stakeholders. En hoe mutual gains dan werkt als die spanning er is en er is wel vertrouwen, of er is geen vertrouwen. En als een stakeholder nu veel macht heeft of weinig macht, en hoe vertrouwen zich dan verhoudt tot macht, dat waren eigenlijk allemaal vragen die ik in twaalf jaar lang heel veel trainingen geven van omgevingsprofessionals heb gehoord. En dat ei heb ik gelegd. Daar heb ik een jaar of twaalf over nagedacht en ik ben blij dat het eruit is.

Carlijn: Ja, en als ik even helemaal naar de basis terug mag gaan, voor de beginnende omgevingsmanager die nu luistert, zou je kort willen vertellen wat de mutual gains gedachte inhoudt?

Marc: Ja, in de kern is het eigenlijk heel simpel. Wat we eigenlijk zeggen is van: Mensen doen iets, omdat het goed voor ze is, of omdat je denkt dat dat goed voor je is. Ik eet chocola en dat is omdat ik ervoor wordt beloond als ik chocola eet. Daarna wordt mijn buik te dik en dan dus weer niet, dus het is vaak een beetje een korte termijn iets. Mensen doen iets omdat het goed voor je is, omdat je ervoor beloond wordt. Anders stop je ermee dat uiteindelijk te doen. Wat de les is die we geleerd hebben in verleden - een soort vanuit evolutietheorie - is dat in een proces van interactie met andere mensen, mensen - op het moment dat het spannend wordt - uiteindelijk voor zichzelf kiezen. Altijd. Dus op het moment dat het echt spannend wordt, kies ik voor mezelf, kies ik voor de gezondheid van mijn kinderen, kies ik voor mijn team, kies ik voor mijn bedrijf, kies ik voor mijn organisatie, kies ik voor mijn eigen ambitie. Dus we zijn allemaal wel te overtuigen tot op zekere hoogte voor een mooi verhaal over duurzaam en samen en prachtige wereldbeelden en wenkende perspectieven, maar als het erop aankomt, kies je voor jezelf. Dat is wat dingen ingewikkeld maakt. Mensen vragen zich af van: Wat betekent dat voor mij?

Carlijn: Maakt dat het ingewikkeld of juist heel overzichtelijk?

Marc: Nou, ja, in zekere zin maakt dat het overzichtelijk, maar op het moment dat je er samen uit wil komen, wordt dat dan wel ingewikkelder. En wat mutual gains dan eigenlijk zegt, is van: Als het zo is dat als het spannend wordt, mensen voor zichzelf kiezen, dan is de truc dat we moeten zorgen dat we een oplossing krijgen waarin al die partijen uit eigen belang voor samen kiezen. Dat is eigenlijk waar het over gaat. Dus iedereen moet uit eigen belang voor samen kiezen. Niet omdat iemand een pracht van een wenkend perspectief heeft geschetst, nee, omdat die er zelf beter van wordt. En dat rapportcijfer moet dan eigenlijk een soort van een 8,5 zijn. Dus dit heeft niet met polderen te maken, niets met handjeklap ergens in het midden uitkomen, niets met "een zesje is ook voldoende".

Carlijn: Geen halve compromissen.

Marc: Geen halve compromissen. Het moet een 8,5 half zijn, want ik wil dat mensen zich het snot voor de ogen werken voor die oplossing. Dat betekent ook dat als ik een oplossing wil bouwen, dat daar voor iedereen een 8,5 in moet zitten. En iedereen zoekt wat anders. Of heel veel mensen zoeken verschillende dingen. Dat betekent dat je eigenlijk moet kijken naar: Wat heb ik dan voor construct van oplossingen nodig om te zorgen dat iedereen hier met een 8,5 weg gaat? Dat is wat mutual gains in de praktijk doet. En daar zijn dan spelregels bij ontwikkeld en dat gaat dan over: We onderhandelen daarom niet in standpunten, niet in meningen, maar in belangen, dus waarom je er voordeel mee hebt. We zijn het eens over de spelregels die we doen. We ontwikkelen samen criteria voor besluitvorming. Als we het niet eens zijn, gaan we een soort van John Fact-Finding doen, samen het eens proberen te worden over de feiten. Daar spreken we allemaal spelregels over af. Dat soort dingen hebben we gebouwd om dat principe heen en dat lijkt eigenlijk heel goed te werken. Dus het is wat anders dan polderen, elkaar ergens in het midden ontmoeten, maar het vraagt veel van de mensen die ermee werken.

Carlijn: Ja, want nou, dat is misschien een mooi bruggetje naar mijn volgende vraag: Wat vraagt dit van de mensen die hiermee moeten werken? Wat moet je als professional goed kunnen om dit uit te voeren?

Marc: Nou, het allereerste is, denk ik, dat je er zelf achter moet staan. Je moet het wel doorleven, want heel veel opdrachtgevers van omgevingsmanagers die hebben het liefst een zo simpel mogelijke "recht zo die gaat" aanpak. Nou ja, misschien is dat wat gechargeerd, maar de maakbaarheid zit nog wel in heel veel van dat soort opgaven. Dus op het moment dat er een project ligt, is het zoiets van: Oké, wat verwacht je dan van een omgevingsmanager? En dan wordt er gezegd van: Ja, dat ik geen gezeik heb of dat ik er geen problemen mee heb. Ik wil geen verrassingen hebben en dergelijke.

Carlijn: Ja, dat is wat anders dan oprechte interesse in je gesprekspartner.

Marc: Ja, of dat je zegt van: Maar hoe kan ik nou in dezelfde hoeveelheid tijd en dezelfde hoeveel geld maximale maatschappelijke waarde toevoegen? Hoe kan ik nou kijken of ik een plan dat ik heb kan realiseren, waarbij andere belangen mee kunnen liften, waardoor partijen - die anders tegen zijn - nu mee gaan helpen om dat plan te realiseren? Maar dan is het alleen wel een iets ander plan geworden dan zoals het oorspronkelijk bedoeld was.

Carlijn: Anders dan de opdracht waarmee je aanvankelijk mee op pad bent gestuurd.

Marc: Ja, ja, dus heel veel van van de opgaven die wij uiteindelijk doen, bijvoorbeeld - ik noem maar wat - toen wij gevraagd werden door Cora van Nieuwehuizen voor de N69, het project van Valkenswaard, of van Eindhoven zelfs naar het Belgische Hasselt, geloof ik. Over de N69 was al veertig jaar gedoe en daarna heette het gebiedsinpassing grenscorridor, omdat er heel veel andere dingen bij zijn gekomen. Dat lukt dan omdat in één keer de natuurbelangen en de waterschapsbelangen en de omwonende belangen en de agrarische belangen wel in elkaar weten te passen. Maar als omgevingsprofessional moet je hier wel echt voor staan, want je komt tegenover opdrachtgevers te staan - vaak, niet altijd, gelukkig niet altijd, maar vaak wel - die zeggen van: Wat ga je nou doen? De opdracht is toch simpel, want ik wil deze weg aanleggen. Doe je ding, ga praten, zorg dat ik er geen last van heb. Ik chargeer nu verschrikkelijk. Ik doe heel veel mensen heel erg tekort. Maar op het moment dat je als omgevings professional dan wil zeggen van: Ja, wacht even, ik denk dat die kortste weg die jij ziet de weg van de meeste weerstand is of het oplossend vermogen van jouw plan groot genoeg is om hier met elkaar op korte termijn uit te komen... Ik denk dat ik een mutual gains oplossing heb, een oplossing waar veel meer belangen mee gediend zijn, die een veel kortere weg naar het resultaat is, die uiteindelijk minder tijd en minder geld gaat kosten.

Carlijn: Dus je investeert meer aan de voorzijde?

Marc: Ja, zeker, zeker, precies dat. En om mensen daarvan te overtuigen, dat je de complexiteit op moet zoeken, dat je moet investeren in het begin, dat je je huiswerk een beetje moet doen, dat is is strijdig met de verwachtingen van heel veel van onze opdrachtgevers en dan moet je als omgevings professional echt zeker weten dat je hier zelf in gelooft.

Carlijn: Ja, want in je boek besteed je ook uitgebreid aandacht aan persoonlijk leiderschap en ik ben zelf fan van Simon Sinek en zijn golden cirkel. Maar dat is ook wat je daar schrijft van: Goh, ik geloof ook niet dat dit werkt als je het als trucje toepast, maar je moet er echt zelf in geloven en zelf die drive hebben om de wereld ook een stukje mooier achter te willen laten.

Marc: Ja, zeker, dus Simon Sinek die zegt dat. Voor degenen die echt een beetje de Harvard en PON fan zijn, heb je natuurlijk het boek van William Ury, Getting to Yes with Yourself, "and other worthy opponents" schrijft ie dan, waarin die eigenlijk ook zegt van: Ja, als je het jezelf niet uit kan leggen, hoe denk je dan dat het overkomt op een ander? Dus het gaat over de why van Sinek en kijk of je dat goed kunt kunt doorgronden. Maar ik denk dat het nog een stapje verder gaat, dat ook de omgevingsprofessional zich af moeten vragen waarom je eigenlijk in dit vak zit. Waarom heb je hier eigenlijk voor gekozen?

Carlijn: Dus je persoonlijke why is dat?

Marc: Ja, ja, dat denk ik wel, want waar komt jouw drive nou vandaan? Ben jij nou diegene die van samenhang houdt of die gewoon de pukkeltjes krijgt van ruzie en van conflicten? Ben je juist heel conflictmijdend of zit er iets maatschappelijk geëngageerd in of wat dan ook? En geloof je dan ook echt dat deze manier van kijken en deze manier van werken past bij jou? Dat maakt het allemaal zoveel makkelijker om te blijven staan als het gaat waaien.

Carlijn: Als het gaat waaien, ja, want je moet dan dus eigenlijk ook de organisatie overtuigen van: Goh, jongens, het is het waard om hierin te investeren. En ik kreeg daarover een vraag van Jos de Wilde van het Hoogheemraadschap van Rijnland, die zei van: Joh, ik zie dat ook organisaties bereid zijn om mensen te sturen naar je cursus strategisch omgevingsmanagement, die komen daar met super veel waardevolle input terug, maar vervolgens kunnen mensen wel misschien vastlopen in de eigen organisatie.

Marc: Zeker.

Carlijn: Want als jij als professional zover bent dat je dit echt goed wil neerzetten en je blijft recht overeind staan op het moment dat er discussie is, hoe zorg je dan dat de omgeving om je heen ook wat sensitiever wordt voor deze materie?

Marc: En daarmee bedoel je dan de omgeving om je heen in je eigen organisatie?

Carlijn: De interne stakeholders, ja.

Marc: Ja, ja, dat is zeker waar. Ik geloof dat omgevingsmanagement een persoonscompetentie is, een vakcompetentie, een omgevingsprofessional zou moeten weten hoe je dit zou moeten doen, maar dat het daarnaast ook een organisatie competentie is. En ergens in het boek heb ik ook iets geschreven over wat vroeger "life is the operator, life is the growth" heette. Dat heb ik geprobeerd te vertalen naar "de vergunde toekomst en de gegunde toekomst". En wat we zien in die samenleving, die steeds spannender wordt, is dat de gegunde toekomst veel belangrijker wordt. En als organisaties niet alleen maar meer mogen produceren, neem nou een waterschap of een Tata of Schiphol. Ook al heb je de vergunning, dan mag je misschien wel meer produceren, maar op het moment dat de samenleving tegen je keert, is het gedaan. Dus het besef van een organisatie dat de gegunde toekomst superbelangrijk voor ze is, ja, dan kom je er niet mee weg dat je een aantal omgevingsmanagers naar een cursus stuurt die als een soort van haarlemmerolie of strijkbouten alle plooien proberen glad te strijken die de rest van de organisatie aan het veroorzaken is. Het moet dieper geworteld zijn in de missie, visie en strategie van de organisatie. De systemen moeten op plek zijn. Mensen moeten beoordeeld worden, niet alleen of ze binnen tijd en budget een opdracht afleveren, maar ook of ze de maatschappelijke toegevoegde waarde gerealiseerd hebben die er mogelijk in zat. Of dat ze de relaties versterkt hebben in plaats van verslechterd te hebben met stakeholders. In het boek heb ik daar in de vierde bouwsteen iets over gezegd. Daar gebruiken wij het CVS model van McKinsey. Die gaat langs zeven factoren. Dan kun je kijken hoe je dit in de organisatie kunt verankeren en kun je ook simpel aan de hand van wat er in het boek staat - of je kunt bij ons een vragenlijstje opvragen - scoren van: Hoe doen wij dat nou eigenlijk? En je kunt het gesprek aangaan in die organisatie over van: Maar hoe willen wij ons eigenlijk verhouden tot onze omgeving? En waarom willen we ons zo verhouden en is dat dan dan alleen iets voor het management of voor de directie en van de omgevingsmanagers? Hoe zitten de afdelingshoofden erin? En hoe zit de afdeling assetmanagement erin? En waarom? En hoe wordt daarop gestuurd? En hoe gaan we ermee om als er dilemma's zijn? Toevallig heb ik deze week hele leuke sessies met een waterschap gedaan die precies met deze vragen bezig zijn. Echt heel goed. Ik denk dat wij als omgevingsprofessionals ons én met de opdrachten bezig moeten houden, maar juist ook ons sterk moeten maken voor die verankering. Want vergis je niet, ik geloof dat ik echt 5000 of meer mensen getraind heb in de afgelopen jaren. Als ik een vraag stel - en dit vraag ik altijd aan de groep - van: Besteed je meer tijd aan interne stakeholders of externe stakeholders, dan is het standaard-antwoord: Meer tijd aan interne stakeholders. Dus het is snoeihard nodig dat we dit gaan doen.

Carlijn: Ja, wat ik nog wilde vragen trouwens... In je nieuwe boek hebben interne stakeholders een iets prominentere plek gekregen in de SOM´s cirkel. Zou je ons kort willen meenemen in wat de SOM´s cirkel precies is en hoe je daar de interne stakeholders een plek hebt gegeven?

Marc: Ja, natuurlijk. De SOM´s cirkel zit nu in de tweede bouwsteen van het boek. De eerste gaat over het werken vanuit de visie en de tweede met een haalbare aanpak. Dat is de SOM´s cirkel. Die SOM´s cirkel bestaat uit tien stappen - de vorige negen, nu tien - en uit een aantal schillen. Helemaal in het midden is de schil de mutual gains of de SOM visie, dat is hetzelfde: De manier, de visie, van waaruit we werken. En die schil daaromheen, dat is de schil van het intern stakeholdermanagement en de blauwe schil daaromheen met de tien stappen, dat zijn de stappen die je moet doorlopen wil je van een initiële opgave komen tot een opgave waar je akkoord hebt met de stakeholders en procesafspraken hebt gemaakt, waarin je via een creatief proces waarde kunt creëren en daarna waarde kunt verdelen - vooral in de planfase overigens in dit geval met dit voorbeeld - en hoe je tot een akkoord kunt komen en hoe je dat kunt verankeren in de organisatie. En als je dan door de planfase bent, begint eigenlijk de cirkel weer opnieuw en dan zou je naar een nieuwe te kunnen gaan. In die tweede schil, daar staan de interne stakeholders en daar vertellen we eigenlijk per quadrant... We hebben een kruis in het midden gezet en vier kwadranten: Analyse, strategie, consensus en borging. Ik zit nu met mijn handen te gebaren waar wat zit, dat doet het in een podcast een stuk lastiger.

Carlijn: Misschien kunnen we wel een plaatje in de shownotes doen.

Marc: Ja, dat zou leuk zijn. Rechtsboven analyse, rechtsonder strategie, linksonder consensus en linksboven borging. Die groene cirkel, die zegt eigenlijk van: In de analysefase is dit wat je uiteindelijk kunt doen met je stakeholders. Je moet zorgen dat ze aware zijn, dat ze weten dat er iets aan zit te komen, dat we op een bepaalde manier werken, dat vertrouwen met stakeholders belangrijk gaat worden en dergelijke. Op het moment je naar strategie gaat, zul je moeten kijken van: Oké, we hebben een strategie in de richting van die stakeholders. En de rest van de organisatie die niet aan de onderhandelingstafel zit, speelt daar een belangrijke rol in. En sterker nog, we gaan dingen afspreken die jullie straks moeten gaan realiseren. Dus daar moet je echt over nadenken, over hoe je die mee kunt nemen in dat traject. En om een voorbeeld te geven, in het kwadrant dat gaat over consensus in het zoeken naar oplossingen en het komen tot een akkoord, daar zullen we ook bijvoorbeeld juristen en bestuurders mee moeten nemen in de aanloop daarnaartoe. Nou, dat hebben we allemaal geprobeerd meer aandacht te geven en beter te beschrijven over hoe je nou uiteindelijk met die interne stakeholders om moet gaan.

Carlijn: Ja, en waar me dat ook aan doet denken, wat voor mijn gevoel ook wat meer naar voren kwam in dit boek, is ook veel meer tussentijds evalueren.

Marc: Ja, ja, dus dat bleek uiteindelijk ook uit de ervaring van heel veel van die omgevingsprofessionals ook, dus in mijn trainingen en in de projecten horen we heel veel verhalen van mensen die continu een soort van evaluatielus hebben. En dat is ook logisch. Op het moment dat je een analyse hebt gemaakt en je wil richting strategie, zul je het toch gewoon moeten toetsen bij die stakeholders of die analyse eigenlijk wel klopt. Dus spelen er nou geen andere belangen? Ik heb in het boek een verhaal gezet - vind ik zelf wel één van de leukere verhalen - dat gaat over de "bucket of misery". Dus we hebben het niet alleen over deze opgave, een weg of een brug of weet ik het allemaal, maar in dat gebied is er alles van alles gebeurd en dat zit al hoog nog in het hoofd van die mensen. Dus we moeten weten wat er in die emmer zit. En wat kunnen we daar nou uiteindelijk mee? En vervolgens hebben we zo´n analyse, dan zullen we dat gesprek aan moeten gaan met die stakeholders. Dat is een evaluatie dus en daar hebben we er ruim zeven van ingezet, zodat je als omgevingsprofessional in ieder geval van ons de inspiratie meekrijgt van: Dit zijn manieren waarop je die evaluatielussen kunt organiseren, hoe je kunt checken of je opgave eigenlijk wel klopt en of er niet verkeerde stakeholders aan tafel hebt zitten of andere stakeholders van tafel zouden moeten, of dat je de opgave zou moeten verbreden om het oplossend vermogen van die opgave te hebben. Dan zit je eigenlijk al in een eerste loop, in het eerste kwadrant, en dat geldt voor heel veel van die andere momenten in de SOM cirkel ook. Dus we hebben de evaluatielussen in een apart figuur vermeld, en die hebben we uitgeschreven in het boek. Ik denk en ik hoop dat dat gaat helpen.

Carlijn: Ja, dus je moet jezelf continu blijven afvragen: Doe ik het goed en doe ik het goede?

Marc: Ja, zeker, zeker, ik denk dat dat het is en weet je, wij zouden reflectieve mensen moeten zijn, denk ik, of in ieder geval onszelf moeten blijven dwingen om reflectief te zijn. Continu de onzekerheid om bij jezelf aan te wakkeren van: Oké, ik lijk nu wel zeker van mijn zaak, maar klopt het wel? Dan helpen dit soort evaluatielussen enorm, denk ik.

Carlijn: Ja, ik wil heel graag nog even kort terug naar iets wat je net noemde, want je legde twee keer iets van een nuancering aan over de planvormingsfase. Ik werk zelf in de aannemerij nu een paar jaar en als ik jouw boek lees, dan denk ik: Ja, er zit heel veel in qua theorie, over de mutual gains die handig is. Er is ook heel veel voor mij, wat gewoon nuttig is, hoe ik de omgeving kan analyseren. Voor mijn gevoel eindigt de SOM´s cirkel bij een te behalen akkoord en dat associeer ik met een planvormingsfase, dus dat wekt bij mij de suggestie dat het met name een interessante methodiek is voor de planvormingsfase.

Marc: Ja, die snap ik wel. Ik denk ook wel dat je gelijk hebt dat woorden als akkoord en dergelijke ook heel erg bij die planfase horen. Zoals het bedoeld is, is dat je die cirkel verschillende keren doorloopt en per fase ga je weer opnieuw door de cirkel heen. Kijk, in de planfase probeer je vanuit een bepaalde visie te werken, probeer je vertrouwen op te bouwen, probeer je waarde te creëren met stakeholders. Als je vervolgens de volgende fase in gaat, wil je eigenlijk wel vanuit diezelfde visie blijven werken en de afspraken die je daar gemaakt hebt met elkaar, die moeten daar worden waargemaakt. Alleen, er gaan zich nieuwe issues voordoen. De opgave wordt anders. De opgave in de eerste planfase is: Komen we tot een akkoord over een plan? Op het moment dat we bijvoorbeeld in de realisatiefase komen en er gaan vrachtwagens rijden, dan krijgen we andere issues.

Carlijn: Je hebt het niet meer over de definitieve situatie, maar over de tijdelijke situatie.

Marc: Precies. En in de beheerfase heb je het over de definitieve situatie, dus dat betekent dat je eigenlijk continu weer die cirkel door moet lopen. Omdat er nieuwe issues zijn, zul je weer opnieuw moeten checken bij stakeholders. Je zult de strategie aan moeten passen, je zult akkoord moeten hebben, dat wordt nog eens een keertje vergeten in elke fase. Maar hoe doe ik dat dan met stakeholders? Hoe leg je nou vast wat uiteindelijk het commitment is? En ook daarvoor heb je eigenlijk dan weer een akkoord nodig waarop je zegt van: Oké, als we het zo gaan doen, dan zijn we het er met elkaar over eens. En vervolgens ga je monitoren en evalueren of je je er ook werkelijk aan houdt. Dus eigenlijk is het niet zo heel erg anders, maar ik snap wel dat de taal van boek misschien wel meer planvormingstaal is. Alleen het model is bedoeld om te zeggen: Je gaat verschillende keren door het model heen, iedere keer voor een andere fase en dan kan dat voor een deel een kleinere aanpassing zijn of een hele grote aanpassing, afhankelijk van of er hele nieuwe issues spelen, of er hele nieuwe belangen zijn, of er hele nieuwe stakeholders aan tafel komen etc. En vergis je niet, het intern stakeholdermanagement wordt ook anders, want in één keer hebben we te maken met andere partijen, zoals bijvoorbeeld een aannemer die in de planfase nog helemaal niet mee deed.

Carlijn: Ja, nou ja, ik herken dat stuk van intern stakeholdermanagement natuurlijk ook heel erg vanuit de aannemerij en ik kan als omgevingsmanager allemaal mooie dingen afspreken, maar als de organisatie achter mij niet omgevingssensitief is - en om maar een hypothetisch voorbeeld te pakken - bomen kapt zonder dat ik daarover van tevoren wordt geïnformeerd en de omgeving kan informeren, nou ja, dan wordt volledig de grond onder je voeten weggeslagen. Klinkt een beetje dramatisch, maar de basis voor je werk verdwijnt dan.

Marc: Ja.

Carlijn: Ja, ik zie dat we eigenlijk in sneltreinvaart alweer bijna bij het einde van deze podcast zijn aangekomen. En nou ben ik toch wel benieuwd, je vertelde dat je tweeënhalf meter aan inspiratie had toen je het boek schreef. Welke inspiratie zou jij mee willen geven aan omgevingsmanagers?

Marc: Nou, ik heb al zo ongelooflijk veel inspiratie gekregen van de omgevingsmanagers. Die tweeënhalve meter bestaat voor een groot deel uit materiaal van verhalen die ik van andere mensen ook heb gehoord en natuurlijk ook wel wat ik zelf heb meegemaakt. Maar wij zijn echt een gezegend land in Nederland met zoveel ongelooflijk goede omgevingsprofessionals. Als ik toch twee dingen mee zou moeten geven. Één is, denk ik, wat ik al genoemd heb: Ga vooral bij jezelf na waarom je dit doet. Op het moment dat je die bron gevonden hebt, haal je daar zoveel kracht uit en kun je vanuit een visie heel veel meer voor elkaar krijgen. Dan blijf je makkelijker staan als er tegenwind is en ben je ook eerder bereid consequenties te accepteren als het uiteindelijk niets is. Ik geloof dat dat nodig is. Als we dingen in verandering willen brengen, dan hebben we mensen nodig die vanuit een overtuiging echt in het vak bezig zijn. En dat zijn er gelukkig heel erg veel. En de tweede is, denk ik... Ik heb dit boek voor drie soorten omgevingprofessionals geschreven, voor degene die helemaal nieuw zijn en zeggen van: Wat is het eigenlijk? En hoe zou dat dan kunnen of moeten? Weet je, dit is niet een boek wat je letterlijk moet gaan volgen, maar voor hen is het een soort van een kennismaking met omgevingsmanagement over: Hoe zit dat uiteindelijk in elkaar? Hoe zou het allemaal ook kunnen? Het is niet een blauwdruk. Je zal ermee moeten spelen, maar toch, je hebt dan in één keer een boek waar je echt heel veel dingen uit kunt halen. Voor de omgevingsprofessionals is het een inspiratieboek. En speel ermee als je een ervaren iemand bent. Het is niet dat het allemaal precies zo moet, maar speel ermee, pluk er dingen uit, haal er dingen uit. En de derde is: Staar je niet blind op de modellen en de grafieken. Dat is voor een deel echt een hulpmiddel, omdat ik echt vind dat wij vanuit de visie moeten werken en moeten kunnen onderbouwen waarom we doen wat we doen. Maar het is ook een veranderkundige strategie om opdrachtgevers - die dat wat wij doen eigenlijk allemaal wel soft vinden en eigenlijk het liefst duidelijke managementrapportages en tooling willen zien - makkelijker een besluit te laten nemen. Dan is het een soort van blauwe aanpak die het bij dat soort beslissers, of opdrachtgevers, veel makkelijker en beter doet. En daar willen we het uiteindelijk voor doen, want we willen niet alleen de mensen helpen die hierin geloven, maar ook diegenen die er misschien minder in geloven, maar wel achter de knoppen zitten van dat wat Nederland beter kan maken.

Carlijn: Dus als we qua taal beter aansluiten bij degenen die aan de knoppen draaien, dan kunnen wij onze missie ook zelf beter over de bühne krijgen.

Marc: Ja, daar geloof ik echt in. Dat betekent ook dat wij de minder aantrekkelijke kanten van ons vak serieus moeten nemen. Wij zullen ook gewoon echt ons huiswerk moeten doen, goede managementrapportages moeten maken, ook al gaan we honderd keer liever zoals nu bij jou, Carlijn, aan de keukentafel zitten ergens.

Carlijn: Ja, heerlijk, ja, vooral met die appeltaart, dat maakt het af.

Marc: Ja.

Carlijn: Nou ja, Marc, je hebt ons eigenlijk ook heel veel inspiratie gegeven. Mensen die het leuk vinden om meer van jouw verhaal te lezen, hoe kunnen die jouw boek bestellen?

Marc: Overal ongeveer, dus managementboek.nl, bol.com, Bruna punten. Het maakt eigenlijk allemaal niet uit. Je kunt het boek overal online kopen, ook als e-book trouwens.

Carlijn: Oh, dat is goed voor het milieu. Nou ja, dat is niet goed van me, maar ik heb hem gewoon liever in mijn handen. Ik vond het ontzettend leuk om je boek te lezen. Ik vond ook vooral de interviews superleuk, want je zet een theorie neer wat je zegt "voor de blauwe mensen" en dat is ook goed, maar juist die praktijkverhalen - ik bedoel, daar doe ik ook mijn podcast voor - die vond ik superleuk om terug te lezen en dat inspireert ook. Dus ik vond het onwijs leuk dat je hier meer over je boek wilde komen vertellen. En nou, ik kan het ook echt iedereen aanraden. Ik heb hem zelf in één keer doorgelezen en ik denk: Ja, dit is iets waar je daarna gewoon mee moet gaan werken.

Marc: Jazeker, want daar gaat het om. Wel stoer van je dat je 400 pagina's hebt weggekauwd.

Carlijn: Ja, ik ging even terug naar mijn studententijd met deadlines. Ik heb me nog nooit zo goed voorbereid voor een aflevering als vandaag. Ik wil je heel graag bedanken voor je tijd.

Marc: En jij heel erg bedankt, Carlijn, het was een feestje om hier te mogen zijn. Dank je wel.

Carlijn: Goed om te horen.

‍